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40年追蹤57個生態系統,探究基業長青的奧秘

09-05 16:42:45

隨著谷歌、蘋果、Facebook和亞馬遜等標志性企業的成功,生態系統模式越來越受歡迎。然而,關于生態系統的困惑卻比比皆是。為了客觀地分析生態系統的幾個關鍵要素——比如其成功頻率、成為首個生態系統的重要性、獲得回報需要多長時間——本次研究對過去40年里的生態系統進行了定量分析。結果表明,生態系統的成長有三個關鍵窗口期,在此期間,管理層采取的行動可以對長期成功產生意想不到的影響。

不到15%的生態系統長期可持續

生態系統沒有一個可測量的標準定義。本研究重點專注于多公司系統,確認了它們顯示出的特征:大量的合作伙伴;跨行業的多樣性;基于合作而不是所有權的關系;合作伙伴順暢加入的能力。

由于定量分析很少,人們很容易關注最引人注目的成功者,相信生態系統取得了巨大成功——但這就忽略了那些數量眾多且未能站穩腳跟的入場者。研究分析了11個行業的57個跨區域生態系統的表現,發現只有不到15%的生態系統是長期可持續的。

在研究樣本中,即使成功的生態系統也往往具有高度動態性,管理層必須不斷地重新評估戰略,并隨著生態系統的發展調整戰略。

發展戰略

商業生態系統的四種發展路徑

從未成功。本研究將成功定義為至少獲得50%的市場份額。大多數生態系統都遠遠低于50%這個門檻,它們的平均市場份額只達到了15%左右。

暫時通吃了市場。大約四分之一的生態系統贏得了可觀的市場份額(平均市場份額峰值達到80%),但隨后在7年內跌至原市場份額的一半或更低,甚至退出了市場。

處在分岔路口。十分之一的生態系統一度贏者通吃,但近年來卻開始流失市場份額。這可能是暫時的下跌,也可能是永久性的。

可持續發展。不到15%的生態系統真的做到贏者通吃,保持了其迄今為止的地位,甚至在20余年間一直占據市場主導地位。

傳統觀點認為,生態系統既穩定又持久,但它們實際上是高度動態變化的。在獲取和保留市場份額的能力方面,它們通常會遵循這四種發展軌跡。

必須注意的是,研究樣本中的生態系統中有35%已經不復存在,另外還有40%要么失去了至少一半的市場份額,要么從未成功。這些公司占樣本的3/4,與小型企業前15年的失敗率大致相同。因此,盡管最成功的生態系統可以“贏者通吃”,但生態系統成功的幾率并不見得比傳統企業明顯要好,而那些最初取得成功的生態系統所獲得的收益往往是暫時的。

通向成功的關鍵窗口期

通過分析這四條路徑之間的差異,研究確定了三個關鍵的窗口期——它們在整個生命周期中決定著生態系統的成敗。

在第一個窗口期,企業需要抓住機遇,搶占較大的市場份額。在第二個關鍵階段,企業需要發展商業模型,避免在面對市場飽和以及激烈競爭時失去動力。最后,在第三個窗口期,企業必須鎖定領先地位。

企業發展階段

1. 抓住機遇。

只有不到一半的生態系統能夠通過第一個關鍵窗口期,奪取至少一半的市場。

開發一個快速可擴展的模型需要同時吸引用戶和生態系統合作伙伴,形成網絡效應:更多的用戶吸引更多的合作伙伴,這些伙伴熱衷于開發更多的功能來為越來越多的用戶提供服務。

成功的生態系統都迅速擴大了規模,大約有80%的生態系統在頭五年內獲得了超過50%的市場份額。而在那些通過了第一個窗口期的生態系統中,它們的平均市場份額在7年內達到80%的峰值。相比之下,那些未能成功的生態系統在五年內只獲得了8%的市場份額,在頂峰時期也才達到了13%。

這些生態系統并非都是先行者,抓住機遇的生態系統中有近50%都是具有顛覆性的新入場者,他們后來居上。

成功的生態系統愿意推遲盈利以便快速擴張。市場份額達到50%以上的生態系統平均需要3年才能實現盈利,這反映出它們最初注重的是增長,而不是盈利。盡管初始投資的回報遠不能得到保證,但成功的生態系統在首次盈利后的五年內,其盈利累計增長了130%。

2. 改進商業模式

一旦生態系統抓住了機會并占據了相當大的市場份額,第二個關鍵窗口就會出現。在分析樣本中,只有一半達到這一水平的公司能夠保住自己的主導地位。那些公司以兩種方式不斷地改進商業模式:擴大平臺的范圍和吸引更多平臺參與者的參與。

由于初始產品常會被模仿,市場會趨于飽和,生態系統可以通過滿足額外的客戶需求、進入其他市場、收購或締結戰略伙伴關系擴大其范圍。研究表明,成功的生態系統更頻繁、更快地實施了這些措施,絕大多數公司平均每三年至少實施一項重大舉措。與傳統的商業模式相比,生態系統必須不斷進化和成長才能成功。

成功的生態系統還會一直通過更好的溝通和協作來促進平臺伙伴的參與。這需要將生態系統的目標與第三方參與者的目標結合起來,確保生態系統的持續進化。

谷歌為其合作伙伴開發了社區,以獲取相關的產品和程序更新。谷歌合作伙伴可以找到商業用例,咨詢谷歌產品,并與谷歌專家溝通。

3. 鎖定領導地位。

在樣本里,成功通過前兩個階段的公司中(初始樣本的1/4),只有大約60%能夠在較長時間內保持成功,而這正是生態系統增長周期中的第三個關鍵窗口。

成功的生態系統通過積極保持差異化并采取措施使競爭對手難以復制其商業模式,從而鎖定自己的市場領導地位。有些生態系統通過為合作伙伴建造“圍墻花園”(Walled Garden)來打造自己獨特的內在優勢。例如,其他生態系統為合作伙伴提供專門的服務,幫助他們與平臺做生意。一些生態系統開發了行業標準,加強了在平臺內運作的優勢。

或許最重要的是,可持續的生態系統會不斷地更新它們賴以存在的平臺。研究樣本中的所有生態系統都會在某一時刻開始面對一個不斷增長的競爭對手。然而,成功的生態系統會在內部開發新平臺奪回優勢,或者收購新興平臺。面對移動社交網絡的挑戰,Facebook收購了Instagram和WhatsApp。

動態調整是生態系統的生存法則

由于整個生態系統空間的成熟和進化,曾經創新的結構現在已經泛濫,簡單的雙邊市場正被嵌套的生態系統所取代。今天,以B2C為主的生態系統可能很快就會被B2B生態系統所補充,后者的運作邏輯可能大有不同。

通過接受并適應生態系統戰略的動態性,并根據每個生命周期階段的需求調整方法,生態系統領導者可以增加長期成功的幾率。

原創: 洪杉 

來源:紅杉匯

相關關鍵詞:
2010商業模式 商業模式轉型 商業模式分析
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